Estamos en un fin de semana especialmente interesante para todos los que manejan riesgos y continuidad de negocio, particularmente en bastantes partes de España.
Para los que no estén informados, esta semana un incendio en un transformador eléctrico (https://www.bbc.com/mundo/articles/cp8ve2dx63jo) dejó paralizado Heathrow, el mayor aeropuerto en Europa, y las consecuencias todavía persisten. El impacto general ha generado cientos de vuelos desviados y millares de pasajeros varados por todos lados. «El director general de Heathrow, Thomas Woldbye, informó que el aeropuerto cuenta con tres subestaciones y un transformador de respaldo. Sin embargo, explicó que reiniciar el sistema cuando ocurre una falla así lleva mucho tiempo.» menciona el artículo.
Todos sabemos que lo que diferencia un incidente (el incendio de un transformador), que puede ser manejado con los medios y procedimientos disponibles, y una crisis es que, entre otras cosas, en esta las capacidades de la organizacion no alcanzan, la úrgencia y la presion mediática atenazan a los responsables y la innación rápida incrementa el daño.
Los entrenamientos de crisis sirven para aprender que la toma de decisiones no es fruto de la improvisación, sino de un alineamiento de la estrategia de recuperacion con los principios, las políticas, las capacidades y los procedimientos de cada organizacion.
Sin entrar a juzgar, la situación vivida por este aeropuerto demuestra que muy frecuentemente las crisis son producto de la concatenación de circunstancias, por lo que la preparación pasa forzosamente por entrenarse para impactos híbridos donde se conjuguen más de una fuente de problemas. Los entrenamientos de crisis sirven no sólo para comprobar las capacidades de gestion o contención, sino tambien para aprender que la toma de decisiones no es fruto de la improvisación, sino de un alineamiento de la estrategia de recuperacion con los principios, las políticas, las capacidades y los procedimientos de cada organizacion. La decisión no puede ser en cualquier dirección, sino que tiene que ser alineada para poder sobrevivir y prosperar después.
Frecuentemente los directivos tienden a olvidar que muchos de los riesgos a los que se exponen las empresas son el fruto de sus propias decisiones, de donde poner los recursos. El apetito de riesgo obliga a aceptar que la única cosa razonable, consecuente con esa toma de decisiones, es aceptar que hay que prepararse para cuando se materialice el riesgo que hemos asumido, generar la capacidad de gestión de crisis.
En esta semana también he tenido la oportunidad de trabajar con varios clientes preocupados por la situación generada por las fuertes lluvias en buena parte de España. La sensibilidad que genera no sufrir nosotros lo que hemos visto recientemente, no repetir el dolor ajeno, dura poco, muy poco. Dentro de unas semanas, la preocupación será sustituida por un lastimoso «estaría bien hacer algo». En unos meses no será prioritario y vuelta a empezar. Lo que sea que aprendamos de cada incidente, especialmente de los sufridos en cabeza ajena, o lo ponemos en práctica en breve o no se hará nunca.
La sensibilidad que genera no sufrir nosotros lo que hemos visto recientemente, no repetir el dolor ajeno, dura poco, muy poco. Dentro de unas semanas, la preocupación será sustituida por un lastimoso «estaría bien hacer algo». En unos meses no será prioritario y vuelta a empezar.
El deber de cuidado, algo más extendido en el mundo anglosajón, empieza a penetrar en nuestra cultura de seguridad. Tras la Dana de Valencia, el enorme interés en cuidar de los empleados se desinfló como un globo en pocas semanas. Reconforta ver, al menos, que existen organizaciones que se han organizado y anticipado a unas posibles consecuencias de estas lluvias copiosas y que se preocupan por sus empleados. Es un paso adelante.
Autor: Juan Manuel Gil Bote