Cuando la cultura se discute dentro de los estándares de continuidad del negocio y los documentos de orientación, generalmente se refiere a la cultura corporativa interna. Sin embargo, en este artículo Wallace W. Koenning, Jr. analiza la cultura externa y los influenciadores de esta; y discute formas de considerarlo dentro de los programas de continuidad del negocio.
Abstracto
La globalización ha cambiado sustancialmente cómo y dónde operan e interactúan las empresas; tanto dentro del propio negocio, como externamente con proveedores, socios comerciales y organizaciones reguladoras. Inevitablemente, estas interacciones internacionales y negocios exponen a las corporaciones al desafío de comprender, integrarse y trabajar dentro de diferentes marcos culturales y sistemas de valores. Los programas corporativos de diversidad e inclusión están trabajando para cerrar algunas de las brechas organizacionales relacionadas con la cultura, sin embargo, la mayoría de las disciplinas funcionales aún están rezagadas en esta área. La disciplina de planificación de la continuidad del negocio tiene una larga historia, documentada dentro de sus estándares de la industria y documentación de directrices, de cómo integrar sus prácticas y entregables dentro de la cultura de las organizaciones a las que sirven; sin embargo, para ponerse al día con los cambios provocados por la globalización, la industria necesita construir sobre estos sólidos cimientos y cambiar el paradigma para integrar la cultura dentro de los programas de continuidad del negocio.
Introducción
Ya sea que sea nuevo en la continuidad del negocio o haya estado practicando la disciplina durante décadas, es probable que haya sido adoctrinado con la importancia de integrar la continuidad del negocio en la cultura de una organización. Andy Mason, en el resumen de su artículo de 2009 business Continuity Journal titulado Embedding BCM in the Organization’s Culture, habla sobre algunas de las primeras discusiones sobre el tema a medida que se abría camino a través de las Directrices de Buenas Prácticas de BCI, en PAS 56, presentado en el diagrama original del ciclo de vida de BCM, y luego en BS25999 (1). Esta práctica es ahora parte del espíritu de la mayoría de los profesionales de la continuidad del negocio. Sin embargo, el aumento de la globalización y la adopción generalizada de programas corporativos de diversidad e inclusión han introducido nuevos desafíos y oportunidades culturales en nuestra industria. ¿Es posible que haya llegado el momento en que haya una necesidad de cambiar el paradigma y progresar en nuestras prácticas de continuidad del negocio para garantizar que la cultura esté integrada en nuestros programas de continuidad del negocio?
En aras de la claridad, debe tenerse en cuenta que los elementos culturales a los que se hace referencia aquí son principalmente influenciadores culturales externos que se reflejan dentro de una corporación, no la cultura corporativa interna en sí. Una premisa principal es que «tradicionalmente» estos elementos culturales externos se consideraban reflejados dentro de la cultura corporativa, y relativamente fáciles de entender y administrar debido a la naturaleza homogénea de las organizaciones y los negocios. Sin embargo, la globalización ha cambiado drásticamente cómo y dónde operan las empresas. Si bien los programas corporativos de diversidad e inclusión han avanzado en la comprensión cultural y las prácticas comerciales dentro de la disciplina de recursos humanos a nivel local, la aplicación de las prácticas a nivel internacional y de proveedores, y en otras disciplinas como la planificación de la continuidad del negocio, rara vez se discute y se refleja en las prácticas o estándares de la industria.
La mayoría de las referencias culturales dentro de los estándares actuales de continuidad del negocio y la documentación de orientación generalmente se centran en la cultura corporativa interna, y cómo como profesionales podemos influir e integrar nuestras prácticas y requisitos en esa cultura a través de la capacitación, la conciencia u otros métodos. En términos del manejo de influencias culturales externas en la planificación de la continuidad del negocio, las referencias más relevantes parecen encontrarse solo en la documentación de orientación como ISO 22313. La Sección 4.1 de ISO 22313, Comprensión de la Organización y su Contexto pone al sujeto al frente del ciclo en el contexto del análisis de impacto en el negocio, afirmando que «La evaluación del contexto externo de la organización debe incluir …
- el entorno social y cultural, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo, ya sea internacional, nacional, regional o local;
- Percepciones, valores y cultura; (2).»
Globalización y continuidad del negocio
El KOF Swiss Economic Institute mantiene estadísticas de globalización, desde 1970 hasta el presente, en el Índice de Globalización KOF (3) basado en la investigación original de Axel Dreher de 2006 publicada en Applied Economics (4). Según el índice, el ritmo de la globalización aumentó constantemente entre 1970 y 1990, y luego casi se duplicó entre 1990 y 2015. En un artículo reciente de Review of International Organizations, el Índice de Globalización de KOF se revisó ligeramente con nuevas dimensiones, una definición de globalización que, cuando se examina a través de la lente de la continuidad de las actividades, da perspectiva al tema en discusión.
La globalización se define como «… el proceso de creación de redes de conexiones entre actores a distancias intra o multicontinentales, mediadas a través de una variedad de flujos que incluyen personas, información e ideas, capital y bienes… erosiona las fronteras nacionales, integra las economías, culturas, tecnologías y gobernanza nacionales, y produce relaciones complejas de interdependencia mutua». (5) Curiosamente, la definición incluye la mayoría de las categorías de activos fundamentales para la planificación de la continuidad del negocio, incluidas las personas, las herramientas y la tecnología y los proveedores; y se centra en el proceso. El hecho de que hayan incluido la cultura en la definición no solo aumenta la complejidad de la interdependencia a la que hacen referencia, sino que también proporciona potencialmente las claves que facilitan la integración.
El caso de la cultura
Entonces, ¿por qué deberíamos preocuparnos por la cultura? Las influencias culturales en la planificación, respuesta y recuperación de desastres, especialmente dentro de la industria de la aviación, han sido extremadamente bien investigadas y documentadas debido a la atención de los medios de comunicación y la existencia de regulaciones globales y organismos reguladores. Eventos trágicos como el vuelo 801 de Korean Air, el vuelo 52 de Avianca y Tenerife destacaron en sus hallazgos cómo la cultura contribuyó a los incidentes.
En 2014, la Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja dedicó todo su Informe Mundial sobre Desastres a la cultura. El informe, subtitulado Focus on Culture and Risk, proporciona información esclarecedora sobre el vínculo entre la cultura y los desastres, cómo las personas de todo el mundo ven y abordan las crisis y la respuesta a las crisis, y las lecciones prácticas aprendidas para los respondedores.
Desde la perspectiva empresarial, un estudio de Deloitte de 2016 reveló que el 82 por ciento de los ejecutivos de negocios creía que la cultura podría proporcionar una ventaja competitiva potencial, el 87 por ciento respondió que era importante, el 54 por ciento dijo que era muy importante; sin embargo, menos del 12 por ciento creía que realmente entendía esa cultura (6). Además, Mark Fields, el ex CEO de Ford, que es conocido por tener el eslogan Culture Eats Strategy for Breakfast colgado en las paredes en su tiempo en Ford dijo: «Puedes tener el mejor plan del mundo, y si la cultura no va a dejar que suceda, va a morir en la vid» (7). Es cierto que, en contexto, el Sr. Fields se refería a un plan de actividades y no a un plan de continuidad de las actividades, pero la evidencia respalda que se puede argumentar que se aplican las mismas fuerzas en ambos frentes.
Dimensiones culturales e impactos en la planificación de la continuidad del negocio
Facilitar las discusiones relacionadas con las diferencias culturales dentro del lugar de trabajo siempre ha sido un tema delicado, y las conversaciones sobre algunos de los aspectos más sensibles de la cultura, incluida la raza o la religión, siguen siendo tabú en algunas organizaciones y partes del mundo. Alinear el programa de continuidad del negocio con un programa de diversidad e inclusión existente, siempre es una mejor práctica, sin embargo, en algunos casos esto no es una opción. Una opción que los profesionales tienen en estos casos es familiarizarse con, y comenzar a referenciar, los marcos culturales existentes y la investigación en lugar de elementos culturales específicos para evitar controversias y navegar por el verdadero campo minado de riesgos de estereotipos, políticas de identidad o corrección política. Se espera que una breve revisión de algunos de estos marcos culturales y las «dimensiones» definidas con ellos proporcione el contexto de cómo la cultura afecta la continuidad del negocio y cómo nuestra profesión podría entenderla y analizarla mejor, para integrarla en nuestras prácticas y culturas propias de la organización.
Dos de los marcos más utilizados para categorizar las culturas e interacciones nacionales fueron publicados por el psicólogo social holandés y estudioso de la gestión Geert Hofstede, y el consultor de gestión holandés Fons Trompenaars (et al) en 1980 y 1998, respectivamente. Las cuatro dimensiones culturales originales de Hofstede incluían la distancia de poder, el individualismo / colectivismo, la evitación de la incertidumbre y la masculinidad / feminidad (8). Fons Trompenaars incluyó siete dimensiones culturales en su publicación original, incluyendo Universalismo vs Particularismo, Individualismo vs Colectivismo, Neutral vs Emocional, Específico vs Difuso, Logro vs Adscripción, Secuencial vs Tiempo Sincrónico e Interno versus Control /Dirección Externo.
La distancia de poder, la dimensión a la que se hace referencia más comúnmente en la literatura y los informes de desastres, se define como la forma en que una cultura trata, respeta y se adhiere al poder y la jerarquía, ya sea en función de la edad, el rango, el estatus social u otros diferenciadores. Las culturas de alta distancia de poder tienden a respetar rígidamente las cadenas de mando y los superiores, mientras que las culturas de baja potencia son más colaborativas y tienen más empoderamiento para cuestionar las decisiones.
Una revisión de las cajas negras de los accidentes de Korean Airlines de 1970 a 2000 concluyó que la distancia de potencia, es decir, la falta de voluntad del copiloto para cuestionar las decisiones del Capitán, incluso cuando sabían y discutían con otros que las decisiones eran incorrectas, era un tema común y un factor importante que contribuía a varios de los desastres. Además, es más probable que los respondedores de incidentes en culturas de alta distancia de potencia se retrasen o no actúen en absoluto, a menos que lo indique específicamente la persona que creen que es la autoridad.
La dimensión individualismo / colectivismo se define como la forma en que los miembros de la sociedad se relacionan con los grupos y las estructuras sociales. Las culturas individualistas tienden hacia la independencia, el logro personal y un tejido social suelto. Los colectivistas se caracterizan por «dentro de los grupos» y «fuera de los grupos». Esta dimensión cultural está altamente correlacionada con la distancia de poder, ya que los grupos internos del colectivista son tradicionalmente jerárquicos basados en lazos familiares, organizativos o tribales. Un ejemplo muy reportado de cómo el manejo inadecuado de estas dimensiones interculturales distrajo la respuesta al desastre y causó una crisis de relaciones públicas, fue el manejo de Elon Musk de los comentarios sobre los esfuerzos de rescate de 2018 del equipo de fútbol atrapado en la cueva en Tailandia.
Fons Trompenaars define la percepción cultural y la estructura del tiempo dentro de las vidas y actividades de una sociedad como secuencial o sincrónica. Las culturas secuenciales ven el tiempo como lineal y tienden a programar actividades secuencialmente, una tras otra. Los cultivos sincrónicos tienden a realizar múltiples tareas, tratando el tiempo como flexible y circular (9). En lo que respecta al pasado, presente y futuro, las culturas secuenciales tienden a tomar una visión a corto plazo, «¿qué has hecho por mí últimamente?» según la cual las culturas sincrónicas ven las relaciones como «un vínculo duradero que retrocede y avanza en el tiempo, y a menudo se ve como groseramente desleal no favorecer a amigos y familiares en los negocios». (10).
La forma en que las diferentes culturas se comunican también ha sido objeto de muchas investigaciones importantes. Carol Kinsey Goman, Ph.D. discute los posibles conflictos de no entender las diferencias entre las culturas secuenciales o sincrónicas en su artículo de Forbes titulado Cómo la cultura controla la comunicación. «Piense en los malentendidos que pueden ocurrir cuando una cultura considera que llegar tarde a una reunión es una mala planificación o una señal de falta de respeto, mientras que otra cultura ve la insistencia en la puntualidad como una impaciencia infantil». (10).
Uno de los pioneros originales en este campo, el antropólogo Edward T. Hall, definió e identificó la dimensión de las culturas de comunicaciones de alto y bajo contexto en su libro de 1976 Beyond Culture. (11) Las culturas de bajo contexto se expresan e interpretan otras palabras escritas o habladas de manera específica y explícita.
En las culturas de alto contexto, la comunicación puede ser implícita, debe tomarse en el contexto y la sensibilidad de la situación, e interpretar las señales no verbales, el lenguaje corporal o el tono de voz del comunicador (10). Desafortunadamente, el contexto no verbal puede perderse fácilmente a través de los medios digitales, o en los casos en que el receptor no está capacitado o no es competente en la cultura local para interpretar las pistas; lo que puede resultar catastrófico en escenarios de comunicación de crisis.
Recomendaciones para integrar la referencia cultural en el ciclo de vida de BCM
El viaje de conciencia cultural e incrustación puede ser largo y arduo. Sin embargo, los beneficios, cuando la actividad se lleva a cabo con respeto y comprensión mutuos, literalmente pueden abrir nuevos mundos frente a ti. A continuación, se presentan algunas recomendaciones de pasos prácticos que uno puede tomar que se basan en nuestras sólidas bases de ciclo de vida de BCM para comenzar a integrar la cultura en nuestra planificación de continuidad del negocio.
Gestión de programas BCM
- Comience por comprometerse con los recursos humanos. RRHH es típicamente la organización encargada de la diversidad cultural y los programas e iniciativas de inclusión. Además, según Deloitte, «… ha surgido una nueva industria de herramientas de evaluación de la cultura, que permite a las empresas diagnosticar su cultura utilizando una variedad de modelos bien establecidos. (6)
- Agregue la cultura como un tema regular de la agenda del comité directivo de continuidad del negocio para la discusión y garantice la representación de tantas culturas y sistemas de valores relevantes para las operaciones comerciales como sea posible.
Análisis
- Comprender geográficamente desde dónde se alojan y/o entregan los procesos críticos y las dependencias organizativas o de activos de soporte asociadas.
- Utilice la investigación y los recursos en línea para obtener datos sobre las dimensiones culturales de cada uno de los países en los que opera su empresa. Analizar el delta entre dimensiones para cualquier dependencia crítica para identificar oportunidades y riesgos.
Diseño
- Revisar/ajustar las estrategias de comunicación para asegurar su alineación con las culturas, valores y normas de los receptores de los mensajes.
- Ajuste las estructuras, roles y responsabilidades del equipo de respuesta y recuperación para alinearse con las costumbres locales y las normas de distancia de poder.
Implementación
- Alinear las estrategias y planes con las dependencias internacionales / interculturales para garantizar su interoperabilidad
- Asegurar que las delegaciones de autoridad estén claramente documentadas en los planes y se incluyan en los simulacros y las actividades de incorporación.
Validación
- Agregue inyecciones culturales realistas o escenarios en los simulacros cuando sea apropiado.
- Discutir las dimensiones culturales en simulacros o incidentes post mortem / lecciones aprendidas reuniones e informes.
Incrustación
- Instituir capacitación en competencias interculturales para los miembros del equipo de respuesta y recuperación.
La competencia intercultural incluye una conciencia de los propios antecedentes culturales, un interés en el trasfondo cultural de los demás, la sensibilidad para darse cuenta de las similitudes y diferencias culturales, y la capacidad de tolerar estas diferencias culturales; lo que lleva a una interacción más exitosa y satisfactoria entre personas de diferentes culturas.
El autor
Wallace W. Koenning, Jr., Analista de Continuidad de Negocios, Saudi Aramco, Arabia Saudita. Póngase en contacto con Wallace a través de LinkedIn
Referencias
(1) Andy Mason, Incorporación de BCM en la cultura de la organización, 2009
(2) Documento de orientación de la norma internacional ISO 22313:2012
(3) Guiso, Sapienza, & Zingales, Cultural Biases in Economic Exchange?, Quarterly Journal of Economics 124, no. 3 (agosto de 2009): 1095-1131.
(4) Axel Dreher, ¿Afecta la globalización al crecimiento? Evidencia de un nuevo Índice de Globalización, Economía Aplicada 38, 10: 1091-1110.
(5) Gygli, Savina, Florian Haelg, Niklas Potrafke y Jan-Egbert Sturm (2019): The KOF Globalisation Index – Revisited, Review of International Organizations
(6) Kaplan, Dollar, Melian, Van Durme y Wong, Shape Culture, Drive Strategy, 2016,
(7) Gregory J. Kivenzor, ¿Por qué los problemas interculturales en la gestión y el marketing son tan importantes y merecen toda nuestra atención? 2018, Journal of Management and Training for Industries Vol.5, No.3 DOI: 10.12792/JMTI.5.3.1,
(8) Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, 1980, p. 25, Beverly Hills, CA: Sage.
(9) Fons Trompenaars et al., 1998. Cabalgando las olas de la cultura: Entendiendo la diversidad en los negocios globales. Colina McGraw.
(10) Carol Kinsey Goman, Ph.D., How Culture Controls Communication, 2011, Forbes,
(11) Hall, Edward, T., Más allá de la cultura. ↑ Anchor Books (7 de diciembre de 1976). ISBN 978-0385124744 (en inglés)
FUENTE: www.continuitycentral.com