Los niveles de mando Oro, Plata y Bronce son una forma común de estructurar la respuesta a las crisis. El enfoque ha sido tomado prestado de los Servicios de Emergencia del Reino Unido, pero ¿siempre se transfiere con éxito a otras organizaciones? Robin Bucknall explora…
¿Cuál es el problema?
Muchas organizaciones y empresas han adoptado los niveles de mando Oro, Plata y Bronce (1) desarrollados en el Reino Unido por los Servicios de Emergencia para estructurar su respuesta a una interrupción o una crisis. En su mayor parte, esto ha sido exitoso, pero en algunas organizaciones este sistema se ha aplicado sin una verdadera comprensión de lo que busca lograr, y en otras se ha convertido en sinónimo del estado de los ejecutivos en sus roles de negocios como de costumbre.
Este artículo sugerirá que las organizaciones deberían, en la medida de lo posible, organizar su marco de respuesta a incidentes para aprovechar las estructuras de gestión de línea, delegaciones y autoridades existentes y construir un sistema de respuesta a incidentes basado en quién está mejor ubicado para decidir qué se debe hacer; dónde se logra mejor la coordinación de la implementación y cómo se debe dar la respuesta en la cara del carbón.
Este artículo argumentará que la estructura de Oro, Plata y Bronce sigue siendo un excelente marco a través del cual responder a un incidente o una crisis, pero no se aplica a todas las organizaciones en todas las circunstancias y se necesita un enfoque más matizado y personalizado para permitir a las organizaciones tomar decisiones oportunas basadas en la mejor comprensión de la información disponible.
El sistema de comandos Oro, Plata y Bronce
El sistema de comando de Oro, Plata y Bronce fue introducido por la Policía Metropolitana después de los disturbios de Broadwater Farm en 1985, que resultaron en la muerte de PC Keith Blakelock. Desde entonces, esta se ha convertido en la estructura predeterminada para los Servicios de Emergencia del Reino Unido y, a través del trabajo de los Foros Locales de Resiliencia y la designación de algunas industrias como respondedores específicos dentro de la legislación, el sistema Gold, Silver y Bronze ha logrado una adopción mucho más amplia por parte de organizaciones y empresas que no son de servicios de emergencia.
Para las organizaciones grandes, particularmente aquellas que tienen jerarquías piramidales tradicionales, tal estructura de respuesta a crisis de tres capas puede ser completamente apropiada, pero para organizaciones más pequeñas, organizaciones con estructuras de gestión muy planas o para multinacionales globales puede ser necesaria una aplicación más matizada.
«Soy un Director, así que debería estar en Oro …»
Para las organizaciones que comprenden personal profesional de alto estatus, puede haber una tendencia a asociar los títulos de trabajo habituales con el nivel de mando que deben ocupar durante un incidente o crisis. En estos casos, la percepción de que el término «Oro» implica un mayor nivel de estatus personal dentro de la organización puede convertirse en el motor de las estructuras de gestión de crisis en lugar de centrarse en la función que este personal debe cumplir en respuesta a un incidente.
En casos extremos, donde los Directores y Jefes de Departamento creen que pertenecer al equipo de respuesta Silver degrada su estatus personal dentro de la organización, algunas empresas han recurrido a la creación de un ‘nivel Platinum’ como el foro en el que considerar cuestiones verdaderamente estratégicas.
Este fenómeno también existe en los niveles inferiores de la organización. Para aquellos en el nivel bronce, este «valor inferior» percibido puede ser desempoderante y actuar como un desincentivo para la iniciativa y la toma de decisiones. Esto presenta un peligro significativo, ya que es el nivel operativo donde se puede detectar primero el inicio de un incidente y donde una acción inmediata rápida puede evitar que un incidente se convierta en una crisis.
En algunas organizaciones, la respuesta a un incidente requiere que el equipo Gold se reúna primero para decidir si invocar el Plan de Gestión de Crisis e instruir al equipo de respuesta Silver para que se reúna. En los casos en que no hay delegaciones y autoridades claras para llevar a cabo una acción inmediata (como aislar el sistema de TI en caso de un ciberataque sospechoso), esto puede generar un retraso innecesario y, en última instancia, exacerbar la interrupción.
¿Qué debemos tratar de lograr durante un incidente o una crisis?
En términos generales, los incidentes y las crisis se pueden describir como eventos de inicio rápido en los que la organización tiene que dejar de hacer negocios como de costumbre y centrar todos sus esfuerzos en resolver la situación adversa, o un conjunto de circunstancias emergentes en las que la organización intenta continuar con los negocios como de costumbre mientras aborda la interrupción. COVID 19 para muchas organizaciones proporcionó una amplia experiencia de este último, pero lo que funcionó, en términos de respuesta a crisis, durante la pandemia puede no funcionar en un entorno repentino y de rápido deterioro.
Cuando se enfrentan a una interrupción, las organizaciones deben lograr una rápida conciencia situacional, contextualizar el problema, llevar a cabo una resolución holística de problemas entre organizaciones, priorizar los resultados de la organización que se mantendrán, asignar recursos y coordinar la sincronización de las actividades necesarias para resolver la situación. Para lograr esto, se necesita un marco que establezca cómo se logran mejor estas diferentes actividades.
¿Qué deberían hacer los niveles de mando?
En una crisis, las principales funciones de mando comprenden: el nivel estratégico (que establece la dirección estratégica y los objetivos, distribuye los recursos e involucra a las partes interesadas más importantes y de mayor antigüedad); el nivel táctico (que convierte la dirección estratégica y los objetivos en actividades prácticas a alcanzar); y el nivel operacional que lleva a cabo la ejecución de la actividad sobre el terreno.
De estos, el nivel táctico puede diferir más de las estructuras de negocios como de costumbre, ya que su propósito es actuar como un ‘engranaje’ en la organización para coordinar, secuenciar e integrar (en el tiempo y el espacio) las actividades de los diferentes departamentos operativos para resolver el incidente y devolver a la organización a los negocios como de costumbre (o la nueva normalidad).
Durante los negocios como de costumbre, no es raro que las unidades de negocio funcionen de forma semiautónoma y que diferentes departamentos operen en cadenas de management verticales. Al responder a una interrupción, las organizaciones deben procurar, en la medida de lo posible, trabajar a través de estas autoridades y delegaciones existentes para influir en la respuesta y la recuperación. Por lo tanto, los equipos de comando de respuesta a incidentes deben actuar como mejoras de gestión de las estructuras de negocios como de costumbre y crear el foro para romper los límites de la organización y permitir una mejor resolución creativa, integración y coordinación más diversas.
Concéntrese en la tarea
Para lograr estructuras óptimas de respuesta a crisis, las organizaciones deben mapear las decisiones y actividades probables requeridas para resolver un incidente contra los niveles estratégico, táctico y operativo. Esto debe incluir niveles de autoridad delegada, toma de decisiones y criterios de escalamiento para la invocación del Plan de Gestión de Crisis. Este trabajo debe considerar la velocidad necesaria para afectar una respuesta de acción inmediata (como una evacuación), lo que se puede delegar al nivel más bajo posible (el principio de subsidiariedad (2)) y qué asuntos deben permanecer reservados para la Junta.
Para lograr esto, la organización debe considerar qué parte de la respuesta se trata mejor de manera centralizada (como el impacto financiero y reputacional a largo plazo, la participación de las partes interesadas, los intereses políticos y la obligación legal y regulatoria) y dónde existe la mayor comprensión del contexto y la dinámica locales (normalmente el nivel táctico u operativo) y si una respuesta descentralizada puede ser más apropiada.
Para las organizaciones más pequeñas, se puede determinar que tres niveles distintos de comando agregan complejidad innecesaria y pueden ralentizar una respuesta, en cuyo caso algunas de las funciones o niveles completos podrían fusionarse. En el caso de las grandes organizaciones multinacionales, puede ser necesaria una matriz más compleja de estructuras de respuesta nacionales, regionales y mundiales.
¿Qué hay en un nombre?
Una vez que las organizaciones han determinado qué decisiones deben tomarse durante un incidente, pueden determinar cuántos niveles de mando se requieren realmente. Habiendo llegado a una estructura apropiada, la organización debe considerar si la nomenclatura Oro, Plata y Bronce actúa como un mecanismo simplificador y unificador (como con los Servicios de Emergencia) o dentro del contexto de la organización podría crear una distracción impulsada por el estatus. Si este es el caso, las organizaciones pueden considerar el uso del prefijo Estratégico, Táctico y Operativo (aunque se acepta que esto puede crear desafíos similares) o seleccionar otro título que se alinee con las convenciones de nomenclatura habituales y describa mejor la función de cada equipo de respuesta a incidentes.
En resumen
Después de la pandemia mundial, las organizaciones tienen la oportunidad de revisar sus estructuras de gestión de incidentes y considerar si estas reflejan adecuadamente la naturaleza de la toma de decisiones necesarias para resolver una crisis de inicio rápido, así como una interrupción a largo plazo.
La estructura de respuesta a incidentes Gold, Silver y Bronze sigue siendo un marco muy efectivo, particularmente para grandes estructuras jerárquicas piramidales, pero esto no significa que sea apropiado para todas las organizaciones en todas las circunstancias. No existe una estructura única para gestionar eficazmente una interrupción, pero cualquiera que sea el enfoque que se elija, debe ser apropiado para el contexto de la organización y estar diseñado para garantizar que se puedan tomar decisiones oportunas adecuadas en caso de un incidente.
Al determinar sus estructuras óptimas de respuesta a incidentes, las organizaciones deben considerar qué parte de la organización está mejor situada para adquirir conciencia situacional y contextualizar el problema, dónde es mejor que se tome una decisión y qué delegaciones y autoridades se necesitan para capacitar al personal para que tome medidas para afectar una respuesta inmediata. Siempre que sea posible, las organizaciones deben tratar de utilizar su proceso de management como de costumbre existente e implementar estructuras de crisis adicionales como mejoras de gestión para impulsar una mejor toma de decisión organizacional holística, de integración y de coordinación.
El autor
Robin Bucknall MA, MSc, es Consultor Senior, Needhams 1834 Ltd.
Notas
- Los niveles Oro, Plata y Bronce reflejan los niveles Estratégico, Táctico y Operativo
- El principio de que una autoridad central debe tener una función subsidiaria, realizando sólo aquellas tareas que no pueden realizarse a un nivel más local.
FUENTE: continuitycentral.com